IT История

За всеми яркими проявлениями технического прогресса, индустриального развития и рыночного наступления быстрорастущей тайваньской фирмы западные наблюдатели ее успехов зачастую упускали из виду одно из главнейших и самых революционных достижений, которого удалось добиться Стэну Ши в области организации и управления его компанией: едва ли не основным условием эффективности работы Acer и ее подразделений явилась тотальная демократизация всех внутрикорпоративных процессов и внедрение совершенно не свойственных китайскому бизнесу (каковым плоть от плоти остается бизнес тайваньский) принципов всеобщей материальной заинтересованности и ответственности за результаты деятельности. В стране, где традиционно доминировала система семейного предпринимательства и господствовали правила кланового руководства делами, Стэн еще в 70-х годах сделал акции своей компании доступными всем ее сотрудникам и наделил каждого из них правом официального обращения с заявлениями и предложениями к менеджеру любого ранга — если необходимо, то и напрямую к президенту.

Избранная Стэном модель организации и управления бизнесом подверглась на рубеже 80—90-х гг. серьезным испытаниям. Весной 1989 года президентом Acer стал Леонард Ли, самый высокопоставленный американец-руководитель китайского происхождения, дослужившийся за 20 лет работы в IBM до поста вице-президента корпорации. Ши пригласил Леонарда возглавить Acer для того, чтобы превратить ее в глобальную компанию. Новый президент взялся за перестройку. Он устраивал многочасовые собрания, добиваясь тотальной централизации и единогласного принятия решений. Жесткая система менеджмента, привнесенная из IBM, стала входить в конфликт с обычаями корпоративной культуры и межличностных отношений, которые были привиты и всячески культивировались Стэном. И если, например, Ши, предлагая приобрести 50-процентный пакет акций одной из германских интеграторских компаний, считал необходимым оставить вторую половину собственности старому руководству в качестве его неотъемлемой доли в совместном бизнесе, то Леонард сделал так, как было заведено в IBM: выкупил фирму полностью, в результате чего большая часть опытных немецких менеджеров ушла, лишившись стимула, перспектив и интереса к делу, переставшему быть своим.

По аналогичным причинам Acer начали покидать менеджеры из американских и азиатских подразделений, не желавшие перекраивать методы работы корпорации по чужим управленческим лекалам. Почувствовав, что компания теряет лучшие кадры, в январе 1992 Стэн объявляет об отставке Ли: «Это была моя ошибка. Я переоценил его предпринимательские качества и делегировал слишком много полномочий», — заявил Ши и, вновь возглавив компанию, поспешил вернуть ее в русло прежних порядков. За несколько лет по всему миру было открыто 35 новых производственных центров Acer.

Благодаря тому, что внутренние цены на комплектующие были ниже общерыночных, региональные предприятия обрели хорошие экономические преимущества. Зная местные вкусы, локальные менеджеры очень гибко подстраивали производство под спрос. Середина 90-х ознаменовалась триумфальным шествием Acer по мировому рынку (в частности, по данным Dataquest, за 1994–95 гг. доля Acer в американской розничной торговле ПК более чем удвоилась, достигнув 7%, а дивиденды на акции росли со скоростью 30% в год), и свой двадцатилетний юбилей корпорация отметила в 1996 г. вступлением в третью фазу развития — отныне ее главной целью становится обеспечение пользователей самой передовой и самой совершенной техникой.